Konsultacje dla dwóch osób
Dla par liderskich
Część zespołów jest prowadzona równolegle przez dwie osoby: menedżera i jego zastępcę, dwóch współzałożycieli albo dwoje liderów podzielonych zadaniami. Ta sesja jest dla takich duetów.
Dlaczego to ma znaczenie
Sprzeczne sygnały kosztują więcej niż wynika z jednej rozmowy
Gdy dwie osoby prowadzą jeden zespół, zespół uczy się szybko, u kogo można uzyskać to, czego nie dostał od drugiej strony. Jeśli jedna osoba chroni blok czasu na głęboką pracę, a druga wciąż umawia w tym czasie spotkania, zasada przestaje działać w praktyce, niezależnie od tego, jak dobrze została opisana.
Podobnie z celami kwartalnymi i dodatkowymi projektami. Jeśli jedna osoba mówi „nie" nowym zadaniom, a druga przyjmuje je bez konsultacji, zespół dostaje niejasny komunikat o priorytetach. Sesja dla par liderskich skupia się na ujednolicaniu tych sygnałów, zanim staną się źródłem frustracji zespołu.
Sesja zaczyna się od porównania tego, co każda osoba uważa za oczywiste, a co wcale nie jest oczywiste dla drugiej strony.
Najczęstsze punkty napięcia
Gdzie para liderów najczęściej się rozjeżdża
Różne standardy czasu odpowiedzi
Jedna osoba odpowiada na wiadomości wieczorem, druga tylko w godzinach pracy. Zespół nie wie, którego standardu ma się trzymać, więc zwykle wybiera ten bardziej wymagający.
Niezależne dorzucanie zadań
Obie osoby mogą przekazywać zespołowi nowe zadania bez wiedzy o tym, co druga strona już zleciła. Efektem jest przeciążenie, którego nikt nie planował.
Sprzeczne komunikaty o priorytetach
Zespół słyszy od jednej osoby, że priorytetem jest projekt A, a od drugiej, że projekt B. Bez wspólnego ustalenia priorytetów decyzja spada na osoby wykonujące pracę.
Brak wspólnego rytuału przeglądu celów
Gdy para liderów nie ma stałego momentu na wspólne przejrzenie postępów, każda osoba ocenia sytuację po swojemu, co prowadzi do rozbieżnych decyzji w kolejnym tygodniu.
Jak wygląda sesja
Wspólna sesja, nie dwie osobne rozmowy
Sesja odbywa się z udziałem obu osób jednocześnie. Zaczyna się od krótkiej listy sytuacji, w których każda osoba postąpiłaby inaczej, a kończy się na wspólnym dokumencie z zasadami, do którego można wracać.
- Porównanie oczekiwań dotyczących czasu odpowiedzi i dostępności
- Ustalenie wspólnej procedury przyjmowania nowych zadań
- Ujednolicenie sposobu komunikowania priorytetów zespołowi
- Wprowadzenie stałego, krótkiego rytuału przeglądu celów we dwoje