Program konsultacji
Pięć obszarów, na których opiera się program
Każdy moduł konsultacji dotyczy jednego konkretnego mechanizmu w pracy zespołu. Moduły można łączyć w zależności od tego, co w danym zespole wymaga zmiany najpilniej.
Realistyczne cele kwartalne
Cel kwartalny, który nie uwzględnia realnej przepustowości zespołu, jest listą życzeń, nie planem pracy. Uczymy, jak oszacować dostępny czas zespołu przed ustaleniem celu, nie po jego ogłoszeniu.
Pracujemy też nad tym, co robić, gdy priorytety zmieniają się w połowie kwartału. Rewizja celu nie musi oznaczać porażki, jeśli odbywa się według jasnej procedury.
- Ocena przepustowości zespołu przed ustaleniem celu
- Odróżnienie celu od listy zadań do wykonania
- Procedura rewizji celu w połowie kwartału
- Komunikowanie zmiany priorytetów zespołowi i przełożonym
Spotkania, które mogły być mailem
Wiele cyklicznych spotkań powstało w innym momencie życia zespołu i od dawna nie służy pierwotnemu celowi. Przeprowadzamy audyt kalendarza, żeby zobaczyć, ile czasu faktycznie zajmują spotkania w skali tygodnia.
Uczymy, jak zamienić status update na krótką pisemną aktualizację i jak rozpoznać spotkania, które wymagają rzeczywistej rozmowy, w odróżnieniu od tych, które wymagają tylko informacji.
- Audyt cyklicznych spotkań w kalendarzu zespołu
- Kryteria odróżniające spotkanie od aktualizacji pisemnej
- Wzór krótkiej pisemnej aktualizacji statusu
- Sposób wycofania spotkania bez wrażenia wycofania z zespołu
Komunikacja asynchroniczna w zespołach hybrydowych
W zespole rozproszonym w kilku strefach czasowych oczekiwanie natychmiastowej odpowiedzi na każdą wiadomość prowadzi do przeciążenia. Uczymy, jak ustalić, co wymaga reakcji w ciągu godziny, a co może czekać do następnego dnia roboczego.
Pracujemy też nad formą wiadomości: jak pisać tak, żeby odbiorca nie musiał dopytywać o kontekst, i jak dokumentować decyzje, żeby nie trzeba było ich powtarzać na kolejnym spotkaniu.
- Zasady czasu reakcji dla różnych typów wiadomości
- Struktura wiadomości ograniczająca liczbę pytań zwrotnych
- Dokumentowanie decyzji w sposób dostępny dla całego zespołu
- Ustalanie statusu dostępności bez poczucia bycia obserwowanym
Ochrona czasu na głęboką pracę
Godziny bez spotkań zapisane w kalendarzu nie chronią same siebie. Uczymy, jak wprowadzić je tak, żeby zespół i osoby z innych działów respektowały je w praktyce, nie tylko w teorii.
Rozmawiamy też o tym, jak reagować, gdy blok czasu na głęboką pracę jest regularnie przerywany, i jak zgłaszać ten problem bez wrażenia, że lider jest niedostępny dla zespołu.
- Wprowadzenie blokad czasu na skoncentrowaną pracę
- Zasady statusu dostępności podczas blokad
- Reagowanie na regularne przerywanie bloków czasu
- Komunikowanie granic bez wrażenia niedostępności
Jak mówić nie dodatkowym projektom
Odmowa przyjęcia kolejnego projektu bywa trudna, gdy prośba pochodzi od osoby, z którą lider ma dobre relacje. Uczymy, jak formułować odmowę w sposób, który uznaje wartość prośby, ale jasno wskazuje ograniczenia zespołu.
Pracujemy nad konkretnymi sformułowaniami do różnych sytuacji: odmowa wobec przełożonego, wobec innego działu i wobec klienta. Odmowa bez uzasadnienia rzadko działa długoterminowo.
- Struktura odmowy uznająca wartość prośby
- Sformułowania do rozmowy z przełożonym
- Sformułowania do rozmowy z innym działem lub klientem
- Propozycja alternatywy zamiast prostego odrzucenia